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笑著離開惠普
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笑著離開惠普


作者
：
 高建華
ISBN
：
 7100046335
頁數
：
 314
開本
：
 16開
封面形式
：
 簡裝本
出版社
：
 商務印書館
出版日期
：
 2006-1-1
NT$
：
 283
相關圖書 特色及評論 內容簡介 本書前言 本書目錄 相關資料
        


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　特色及評論 　
 

　　對於現代人來說，更換工作是一件十分平凡的事情。但是你是在怎樣的情況下離開公司的？是垂頭喪氣還是尷尬無奈？有沒有一種離開，可以微笑著走呢？經營好的企業意味著賺錢，管理好的企業意味著健康，文化好的企業意味著快樂。惠普，就是一個能夠讓員工笑著離開的地方！


　　本書作者在惠普工作近20年時間，在這個團隊內充分感受到這個世界一流企業的人性化、人情化的企業文化。告訴我們一個優秀的團隊是如何從各處匯聚到惠普，即使在離開的時候，也是能夠說，惠普，好樣的！
　內容簡介 　
  對於現代人來說，更換工作是一件十分平凡的事情。但是你是在怎樣的情況下離開公司的？是垂頭喪氣還是尷尬無奈？有沒有一種離開，可以微笑著走呢？經營好的企業意味著賺錢，管理好的企業意味著健康，文化好的企業意味著快樂。惠普，就是一個能夠讓員工笑著離開的地方！ 　　本書作者在惠普工作近20年時間，在這個團隊內充分感受到這個世界一流企業的人性化、人情化的企業文化。告訴我們一個優秀的團隊是如何從各處匯聚到惠普，即使在離開的時候，也是能夠說，惠普，好樣的！
　本書前言 　
  從我1986年3月加人中國惠普到現在已經快20年了。在17年的跨國公司職業生涯中，在為國內企業提供管理諮詢和管理培訓的8年實踐中，我漸漸地悟出了這樣一個道理，那就是：一個企業如果經營得好，可以賺到錢；一個企業如果管理得好，可以很健康；而惟有當一個企業文化好的時候，才會令員工快樂地工作。而惠普就是這樣一家集贏利、健康、快樂於一體的卓越企業。
惠普的創始人之一，比爾·休利特(Bill Hewlett)生前訪華時，在員工溝通會上針對競爭激烈、員工流失的問題回答說：我們不可能阻止員工離開公司。因為人才流動是正常的現象。我的願望就是：讓每一個離開惠普的員工說惠普好。
“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，這是一個很樸素的願望，而要做到這一點，是非常不容易的。中國惠普為此做出了長期不懈的努力，並取得了社會各界的認同，從2001年中國開始有“最受人尊敬的企業”評選活動起，惠普就一直榜上有名，後來又相繼成為中國的“最佳僱主”和“最佳企業公民”。
多年來，曾經在中國惠普工作過，又離開中國惠普的人少說也有上千人，但是這些人都把惠普當作是自己人生經歷當中值得驕傲、值得自豪的一站，很少聽到離開惠普的人說惠普的壞話，尤其是那些在惠普工作過三年以上的員工。在北京，由曾經在中國惠普工作過、後來又離開惠普的員工組成了一個“惠友俱樂部”，目前有幾百名會員。2005年6月18日，惠友俱樂部舉辦了中國惠普成立20週年的慶典活動，共有300多人出席，其中包括中國惠普的兩任董事長和三任總裁，盛況空前，本人作為會員之一也出席了這次大會。大家在一起回顧20年的歷程，欣賞著過去的老照片，感慨萬千。
惠普為什麼能讓每一位離開的員工說公司好?秘訣是什麼?我認為最關鍵的一點就是得益於惠普的人性化管理。我想，惠普能讓離職的員工這樣地愛戴、眷戀公司，這是任何一家外資企業、國有企業和民營企業都無可比擬的。這是惠普堅持人性化管理、真正實施人性化管理的必然結果。這也是包括我在內的員工能夠笑著離開惠普的根本原因。本人在17年的時間裏曾經三進三齣惠普，可能也是在其他企業無法想像的。
那些注重實效的人可能會提出這樣的問題：注重人性化管理，如果沒有效率，那又有什麼用呢? 我認為，高效率不一定是基於人性化管理，因為靠壓力，靠嚴格的制度，甚至殘酷的剝削都能達到高效率，但真正的人性化管理一定會帶來高效率。如果沒有產生高效率，那是人性化管理實施不到位的結果。以倡導人性化管理的中國惠普公司為例,1985年成立時，只有2千多萬美元的年營業額。但是到了2005年．公司的年營業額達到了20多億美元(200多億人民幣)，實現了百倍以上的增長。在這種基數上能實現這麼高速的增長。人性化管理無疑起著不可替代的作用。
從發展的角度來看，人性化管理是企業管理的必然趨勢，因為漠視人性的公司必將被無情地淘汰出局。靠壓力式管理可以帶來短暫的繁榮，靠高薪也能吸引人才，但是卻很難得到員工發自內心的認同和忠誠。員工在打工者的心態驅使下，不可能追求卓越，精益求精，更不會體現出主人翁精神。因為對於白領員工來說，受到尊重、受到信任，比金錢更重要。
我在惠普公司，從助理工程師到高級工程師，從市場部經理到市場總監，從助理總裁到首席知識官，到公司決策委員會成員，成為為數不多的進人大型跨國公司中國區高層的本地管理人員之一，有幸感受到惠普公司高效而又人性化的管理。我能有今天，應該感謝惠普對我的培養和關懷，感謝那個令人快樂的工作環境。我希望把這些親身經歷與大家分恚幌Ｍ䌫萜盞某曬?經驗能給大家一些啟發，能幫助國內企業從成功到成熟、從有錢到健康，讓更多的人經由快樂而進入高效工作的行列。
今年是中國惠普成立20週年，明年3月是我加入惠普20週年，特撰寫本書以示紀念。 高建華 2005年12月28日于北京
　本書目錄 　
  第一部分發現惠普
1．初次進入惠普
2．選人就如同是選鑽石
3．標準化的招聘流程
4．如何避免招聘走後門
5．人事部門不是權力部門
6．招聘是一場理性的婚姻
7．優秀員工是公司的優質資產
第二部分員工成長之路
1．從普通員工到管理者
2．員工的業績評估是管理者最重要的工作
3．管理者必須按時完成員工業績評估報告
4．員工業績評估與工資調整掛鉤
5．德才兼備，德為先
6．管理者要站在公司的角度看問題
7．員工晉陞不能一個人說了算
第三部分領導藝術與人才培養
1．對領導者來說“管人”比“管事”更重要
2．管理者的角色：造鐘而不是報時
3．分享知識是管理者的美德
4．管理者必須以身作則
5．管理者要成為“立地頂天”的人
6．管理者的才能體現在花小錢辦大事
7．如何使部下欣然受命：“拍賣會”式的任務佈置
8．優秀的管理者懂得如何發問
9．管理者的耳朵比嘴巴更重要
10．管理者要從本色演員上升到職業演員
11．學會開會是領導者的必修課
12．暢所欲言：會議不能以保留意見為結局
13．開會不能議而不決
14．領導者要學會照鏡子
第四部分善待離職的員工
1．第一次離開惠普
2．員工主動離職不是背叛
3．公司可以辭退一個人，但不可以否定一個人
4．慎重實施末位淘汰
5．提倡忠誠不提倡奉獻
6．員工的忠誠從哪來
第五部分人性化管理的典範
1．假定人性善的惠普價值觀
2．制度不應當懲罰好人
3．公正、公平、公開的員工福利制度
4．為員工提供一個高標準的工作環境
5．讓員工“工作與生活兩不誤”
6．沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶
7．用動力式管理取代壓力式管理
8．危難之中顯真情
第六部分合理的薪酬與專業的培訓
1．第二次進入惠普
2．薪酬設計的基本原則
3．薪酬設計與薪酬管理的技巧
4．如何保證員工薪酬不透明
5．員工培訓是投資而不是成本
6．把員工培養成職業運動員
7．新員工引見——獨具特色的拜碼頭傳統
第七部分讓員工理解戰略與執行的關係
1．第三次加入惠普
2．戰略不是老總一個人的事
3．戰略規劃需要有標準化的工具
4．“閉門造車”式的戰略規劃方法
5．做戰略規劃不要“摸著石頭過河”
6．如何讓戰略得以完美地實施
7．沒有預算，談不上給經理人授權
8．計劃真的沒有變化快
第八部分 用制度來規範各級員工的行為
1．如何避免技術人員離職帶走技術
2．如何避免銷售人員離職帶走客戶
3．通過內部審計制度來保證企業健康發展
4．用嚴格的制度避免管理人員濫用職權
5．把員工培養成正直，善良的人
6．“以人為本”需要制度上的保障
第九部分從優秀到卓越
1．聰明地工作比努力地工作更重要
2．讓專業人士做專業的事
3．溝通從細節做起
4．工具比理念更重要
5．健康比掙錢更重要
6．從賣產品上升到賣思想
7．引導消費者走向成熟
8．以客戶為中心的資訊反饋機制
9．給每一位來訪者留下深刻印象
10．學會聆聽客戶的聲音
第十部分成為受人仰慕的企業
1．企業文化建設的典範——惠普之道
2．成為受人仰慕的企業
3．以最高的道德標準來約束員工
4．撒謊是不可饒恕的過錯
5．信譽不是宣傳出來的
後記
　文章節選 　
  從我1986年3月加人中國惠普到現在已經快20年了。在17年的跨國公司職業生涯中，在為國內企業提供管理諮詢和管理培訓的8年實踐中，我漸漸地悟出了這樣一個道理，那就是：一個企業如果經營得好，可以賺到錢；一個企業如果管理得好，可以很健康；而惟有當一個企業文化好的時候，才會令員工快樂地工作。而惠普就是這樣一家集贏利、健康、快樂於一體的卓越企業。 惠普的創始人之一，比爾·休利特(Bill Hewlett)生前訪華時，在員工溝通會上針對競爭激烈、員工流失的問題回答說：我們不可能阻止員工離開公司。因為人才流動是正常的現象。我的願望就是：讓每一個離開惠普的員工說惠普好。 “讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，這是一個很樸素的願望，而要做到這一點，是非常不容易的。中國惠普為此做出了長期不懈的努力，並取得了社會各界的認同，從2001年中國開始有“最受人尊敬的企業”評選活動起，惠普就一直榜上有名，後來又相繼成為中國的“最佳僱主”和“最佳企業公民”。 多年來，曾經在中國惠普工作過，又離開中國惠普的人少說也有上千人，但是這些人都把惠普當作是自己人生經歷當中值得驕傲、值得自豪的一站，很少聽到離開惠普的人說惠普的壞話，尤其是那些在惠普工作過三年以上的員工。在北京，由曾經在中國惠普工作過、後來又離開惠普的員工組成了一個“惠友俱樂部”，目前有幾百名會員。2005年6月18日，惠友俱樂部舉辦了中國惠普成立20週年的慶典活動，共有300多人出席，其中包括中國惠普的兩任董事長和三任總裁，盛況空前，本人作為會員之一也出席了這次大會。大家在一起回顧20年的歷程，欣賞著過去的老照片，感慨萬千。 惠普為什麼能讓每一位離開的員工說公司好?秘訣是什麼?我認為最關鍵的一點就是得益於惠普的人性化管理。我想，惠普能讓離職的員工這樣地愛戴、眷戀公司，這是任何一家外資企業、國有企業和民營企業都無可比擬的。這是惠普堅持人性化管理、真正實施人性化管理的必然結果。這也是包括我在內的員工能夠笑著離開惠普的根本原因。本人在17年的時間裏曾經三進三齣惠普，可能也是在其他企業無法想像的。 那些注重實效的人可能會提出這樣的問題：注重人性化管理，如果沒有效率，那又有什麼用呢? 我認為，高效率不一定是基於人性化管理，因為靠壓力，靠嚴格的制度，甚至殘酷的剝削都能達到高效率，但真正的人性化管理一定會帶來高效率。如果沒有產生高效率，那是人性化管理實施不到位的結果。以倡導人性化管理的中國惠普公司為例,1985年成立時，只有2千多萬美元的年營業額。但是到了2005年．公司的年營業額達到了20多億美元(200多億人民幣)，實現了百倍以上的增長。在這種基數上能實現這麼高速的增長。人性化管理無疑起著不可替代的作用。 從發展的角度來看，人性化管理是企業管理的必然趨勢，因為漠視人性的公司必將被無情地淘汰出局。靠壓力式管理可以帶來短暫的繁榮，靠高薪也能吸引人才，但是卻很難得到員工發自內心的認同和忠誠。員工在打工者的心態驅使下，不可能追求卓越，精益求精，更不會體現出主人翁精神。因為對於白領員工來說，受到尊重、受到信任，比金錢更重要。 我在惠普公司，從助理工程師到高級工程師，從市場部經理到市場總監，從助理總裁到首席知識官，到公司決策委員會成員，成為為數不多的進人大型跨國公司中國區高層的本地管理人員之一，有幸感受到惠普公司高效而又人性化的管理。我能有今天，應該感謝惠普對我的培養和關懷，感謝那個令人快樂的工作環境。我希望把這些親身經歷與大家分恚幌Ｍ䌫萜盞某曬?經驗能給大家一些啟發，能幫助國內企業從成功到成熟、從有錢到健康，讓更多的人經由快樂而進入高效工作的行列。 今年是中國惠普成立20週年，明年3月是我加入惠普20週年，特撰寫本書以示紀念。 高建華 2005年12月28日于北京
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